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FREDERICK TAYLOR E A ORGANIZAÇÕ FUNCIONAL
Frederick W. Taylor
 

Frederick W. Taylor foi um dos pioneiros do estudo sistemá­tico das operações das empresas e é citado freqüentemente como o pai do movimento de administração científica. Educado como engenheiro, serviu nas últimas décadas de 1800 e nas primeiras décadas de 1900 em numerosas funções administrativas e como consultor. À medida que trabalhava para melhorar o desempenho e a pro­dutividade, esforçava-se por converter os outros à sua filosofia, através de suas obras.


 Taylor instou com os homens de empresa para adotarem uma atitude mais rigorosa e analítica, de modo a que as decisões pudessem ser tomadas mais à base de fatos do que de emoções. Em sua tentativa de substituir as técnicas de administração de impulso por abordagens mais esclarecidas, fez contribuições substanciais nas áreas de padrões de trabalho e sistemas de pagamento de salários.


Suas experiências nas atribuições de tarefas a empregados e em relações de trabalho logo o conduziram aos problemas de organização. Neste aspecto, uma de suas contribuições mais notáveis à literatura é seu conceito de organização funcional.


 Em essência, a organização funcional ou supervisão funcio­nal, como se tornou mais popularmente conhecida, é  o padrão de organização ou estrutura que proporciona a especialização no desempenho das funções administrativas.


Reconhece as pressões de volume e complexidade que forçam o realinhamento da atribuição de tarefas no nível administrativo. Proporciona espe­cialização nos deveres peculiarmente administrativos e dá a cada um desses especialistas funcionais comando direto, sempre que essa função administrativa é exercida. O conceito introduzido por Taylor ampliou-se, desde então, no padrão conhecido por organi­zação funcional, em que o staff possui autoridade suprema sobre a maneira segundo a qual sua especialidade particular deve ser executada, sempre que surge na empresa. No entanto, os fatores subjacentes detectados por Taylor são tão válidos hoje quanto o eram nos primeiros anos de 1900.


 A seleção que se segue, sobre organização funcional, foi extraída do livro de Frederick W. Taylor, Shop Management. Taylor estava convencido de que a administração efetiva requer a análise rigorosa da tarefa exigida, a identificação das qualidades mais fortes do indivíduo e, depois, o estruturamento da atribuição do trabalho de maneira a conseguir-se a melhor combinação da capacidade humana com as exigências da tarefa.


No capítulo de que se transcreve este excerto, Taylor rela­ciona as qualidades que considera essenciais à boa supervisão. Em número de nove, estes atributos podem ser caracterizados como sendo parte das funções de planejamento, de garantia dos níveis satisfatórios de desempenho, em termos de quantidade e qualidade, de posse de conhecimento técnico adequado e de manutenção de disciplina. Para aumentar ao máximo o desem­penho dessas funções administrativas que facilitam a produtivi­dade da empresa, propõe-se, então, o conceito de organização funcional.


 TRECHO DE


Shop Management1 (Administração de Fábricas)


É evidente, portanto, que os deveres que o chefe de turma comum é chamado a desempenhar exigem dele uma grande proporção dos nove deveres mencionados acima; e se fosse possível encontrar-se um homem assim, deveria ser feito administrador ou superintendente da fábrica, em vez de chefe de turma. Contudo, tendo em mente o fato de haver muitos homens que combi­nam quatro ou cinco desses atributos, torna-se evidente que o trabalho da administração deve ser subdividido de modo a que várias posições possam ser ocupadas por homens desse calibre, e uma grande parte da arte da administração reside, sem dúvida, no planejamento do trabalho desta maneira. Isso pode melhor conse­guir-se, na opinião do autor, abandonando o tipo de organização militar e introduzindo duas mudanças vastas e enérgicas na arte da administração:


 a. Tanto quanto possível, os trabalhadores, bem como os chefes de turma e supervisores, devem ser inteiramente dispensa­dos do trabalho de planejar e de todos os trabalhos que sejam de natureza mais ou menos burocrática. Todo possível trabalho intelectual deve ser removido da oficina e centralizado no depar­tamento de planejamento ou de laying-out, deixando aos super­visores e chefes de turma o trabalho de natureza exclusivamente executiva. Seus deveres devem consistir na pronta execução, na fábrica, das operações planejadas e dirigidas pelo gabinete de planejamento. Seu tempo deve ser dedicado aos homens, ensinan­do-os a pensar primeiro, e dirigindo-os e instruindo-os em seu trabalho.


 b. Através do campo inteiro da administração, o tipo militar de organização deve ser- abandonado e substituído pelo que pode ser denominado tipo funcional. A administração funcional con­siste em dividir o trabalho da administração de modo que cada homem, do superintendente assistente para baixo, tenha tão poucas funções a desempenhar quanto possível. Se praticável, o trabalho de cada homem na administração deve confinar-se ao desempe­nho de uma única função principal.


No tipo comum ou militar, os trabalhadores são divididos em grupos. Os homens de cada grupo recebem suas ordens de um homem apenas, o supervisar ou chefe de turma desse grupo. Esse homem é o único agente através do qual as várias funções da administração são postas em contato com os homens.


É certo que as características externas mais marcada da administração funcional reside no fato de cada trabalhador, em vez de entrar em contato direto em apenas um ponto, isto é, através do seu chefe de turma, receber suas ordens e ajuda diárias diretamente de oito patrões diferentes, cada um dos quais ordens e recebem desempenha sua própria função particular.


Quatro destes patrões estão no gabinete de planejamento e, destes, três mandam suas ordens e recebem suas respostas dos homens, usualmente por escrito. Quatro outros estão na fábrica e ajudam pessoalmente os homens em seu trabalho, cada patrão ajudando apenas em sua linha ou função particular.


Alguns destes patrões entram em contato com cada homem apenas uma ou duas vezes por dia, e mesmo assim durante talvez poucos minutos, enquanto outros estão com os homens o tempo todo e ajudam cada um deles freqüentemente.


As funções de um ou dois destes patrões exigem que entrem em contato com cada trabalhador durante tão pouco tempo, cada dia, que podem, talvez, desempenhar seus deveres particulares com todos os homens da fábrica, e em sua linha administram a oficina inteira.


Outros patrões são obrigados a ajudar seus homens tanto e tantas vêzes, que cada patrão só pode desempenhar suas funções com alguns homens, e nesta linha particular são necessá­rios vários patrões, todos desempenhando a mesma função, mas tendo cada um seu grupo particular de homens a ajudar.


Assim, o agrupamento dos homens na fábrica muda inteiramente, cada trabalhador pertencendo a oito grupos diferentes, de acordo com o patrão funcional particular sob quem estiver trabalhando no momento.


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